Alfredo Behrens
Muchas de las personas que aceptaron un nuevo trabajo el año pasado no lo estaban buscando: alguien vino y se los ofreció. Esto se tornará más frecuente al pasar la pandemia, cuando la disputa por talento en el mercado de trabajo se torne más competitiva.
Hasta ahora las empresas han tenido básicamente dos opciones para llenar cargos: contratar en el mercado o promover internamente. El problema es que los que llegan de otra empresa pueden tardar más de dos años en desempeñarse tan bien cuanto los empleados que cambiarían de función dentro de la misma empresa. Eso según estudios norteamericanos.
El otro lado del mismo problema es que quien se queda en una empresa podrá demorar más del doble en alcanzar una paga semejante a la que accede quien ha sido contratado de fuera de la empresa. O sea, la diferencia en pagas induce al empleado a irse.
Hay una dificultad adicional. En países donde la gente confía menos en quien no conoce, el contratado de fuera de la empresa tendrá aún más dificultad en ser aceptado en los equipos con los que deberá trabajar.
Les voy a ilustrar con una pequeña historia. Hubo una época de vacas muy flacas en la venta de automóviles en el Brasil. Tanto fue así que algunas empresas competidoras consolidaron sus líneas de producción para ahorrar costos. Además, dimitieron a mucha gente. Como los obreros vivían cerca de las fábricas, las dimisiones tuvieron un gran impacto en el tejido social de las ciudades, creando pobreza y frustración.
Cuando paró llover, la empresa consolidada resultante retomó las contrataciones. Pero en lugar de salir pidiendo que candidatos desconocidos presentasen sus hojas de vida, pidió recomendaciones a los empleados que no había demitido. Eso sí, les advirtió que pesaría en su foja de servicios si acabase teniendo un mal desempeño uno de sus indicados.
Con esta política la empresa reconocía que su clan había sido maltratado con las dimisiones, y premiaba a sus mejores trabajadores con la posibilidad de ayudarlos, dándoles el poder de recomendar, y al mismo tiempo envolviéndolos en la inducción de los nuevos contratados.
Claro que la historia es más larga que la que acabo de contarles, pero lo que me interesa resaltar es que esa empresa reconoció que operaba en un ambiente de clan, y entendió que la lealtad interna podría ser un importante motivador para asegurar la productividad de la empresa.
Alfredo Behrens es PhD por la University of Cambridge, alecciona Liderazgo para las escuelas de negocios FIA, en São Paulo e IME en Salamanca, y es Presidente del Consejo de Estratégia de la Universidade Fernando Pessoa, en Oporto, donde reside. Algunos de sus libros pueden ser comprados a través de Amazon.
ab@alfredobehrens.com